В течение столетия после завершения в США Гражданской войны между Севером и Югом станкостроительная промышленность Соединенных Штатов удерживала ведущие позиции по проектированию и производству самых мощных и самых производительных станков в мире.
В этом не было какой-то культурологической или технической случайности, поскольку сверлильные, токарные, фрезерные станки и другие элементы оборудования, которые являются основой любой металлообрабатывающей промышленности, проектировались и производились в Соединенных Штатах для того, чтобы удовлетворить требования потребителей, которые с самого начала должны были платить своим рабочим более высокую заработную плату по сравнению с промышленными отраслями Западной и Восточной Европы.
В своих собственных цехах станкостроительная отрасль США практиковала минимизацию издержек, а управляющие и инженеры действовали таким образом, чтобы компенсировать увеличение внутрифирменных затрат повышением внутрифирменной производительности труда. В результате цены на их продукцию, т. е. на основные станки для всей промышленности США, поднимались более медленно, чем заработная плата рабочей силы. С 1939 по 1947 г. средняя почасовая зарплата промышленных рабочих в Соединенных Штатах возросла на 95%, тогда как цены на станки выросли только на 39%[1]. По этой причине все потребители станков видели в новых, более производительных станках все более выгодную альтернативу использованию в отрасли ручного труда. Пока промышленность США обслуживалась с помощью эффективного. оборудования, предлагавшегося по доступным ценам, производительность труда повышалась во всей промышленной системе. Вот почему одна отрасль, в которой было занято всего 85 тыс. человек, оказала решающее воздействие на качество функционирования всей промышленной системы США[2].
Растущая производительность труда была, таким образом, следствием усилий промышленных управляющих, нацеленных на замедление роста внутрифирменных издержек производства, что отражалось как на потребителях, так и на производителях станков. Этот стандарт общего поведения и был центральным механизмом внутри американской промышленности, который обеспечил Соединенным Штатам наивысший в мире уровень выпуска продукции на душу населения и средние темпы роста производительности труда от 2,5 до 3% в год. Американские экономисты и историки признают эти темпы роста краеугольным камнем американского процветания.
Более того, в американскую промышленную традицию входит понимание того, что в принципе возможно сочетать высокую заработную плату с низкими затратами на производство высококачественной продукции. Для этого требуются систематическое внимание к проектированию данной продукции и всеохватывающая эффективность всех звеньев предприятия, с тем чтобы растущая производительность труда и капитала могли компенсировать рост заработной :платы. Вот каким образом американская автопромышленность после второй мировой войны платила самые высокие почасовые ставки заработной платы, производя в то же время на сборочных линиях заводов «Форд», «Шевроле» и «Плимут» автомобили, которые были самыми дешевыми в мире в расчете на единицу их веса[3].
Вот что вкладывалось в понятие «янки ноу-хау», и ключевым фактором в нем являлись машиностроительные компании. Именно их способность удерживать на низком уровне издержки производства делала их продукцию привлекательной для потребителей и оказывала плодотворный эффект на высокую производительность труда во всей экономической системе. Станкостроительная отрасль США также пользовалась мировой репутацией, поскольку ее станки обладали наивысшей производительностью и чрезвычайной надежностью в самых тяжелых производственных условиях.
В вышесказанном нет ничего такого, чем можно объяснить деградацию станкостроительной промышленности США, которая началась в 60-е годы и развилась к 1978 г. до такой степени, что впервые Соединенные Штаты импортировали больше станков, чем экспортировали за границу[4]. В течение 1980 г. американские станкостроительные заводы поставили менее трех из каждых четырех станков, закупленных американской промышленностью. Год за годом заводы Западной Европы и Японии предлагают и продают Соединенным Штатам все больше качественного оборудования по привлекательным ценам.
Что же случилось? Начиная с конца 50-х годов и достигнув кульминации в середине 60-х годов, в механизме принятия решений многих американских промышленных фирм был принят новый свод правил. Правительственные контракты на заказы военных и космических ведомств выдавались компаниям на основе принципа полной оплаты издержек производства. Это давало фирмам-контракторам сильный стимул к завышению издержек, и этот перерасход в действительности даже поощрялся государственными администраторами из Пентагона и экономистами из федерального правительства под предлогом «стимулировать экономику» и «заставить Америку двигаться снова»[5].
Для вовлеченных в этот бизнес фирм первоначальные выгодные предложения цен и последующие перерасходы стали нормальной деловой процедурой. Эти правила — прямо противоположные традиционному методу минимизации издержек — создали в рамках предоставляющегося федерального субсидирования стандарт максимизации издержек производства. Максимизация производственных издержек стала главной формой экономического поведения 37 тыс. промышленных фирм или их подразделений, организованных министерством обороны США для удовлетворения своих потребностей. К 1980 г. цены на продукцию военного назначения, производившуюся этими фирмами, ежегодно повышались на 20%[6].
Пентагон стал также и главным клиентом-управляющим станкостроительных фирм, а максимизация производственных издержек стала стандартом в важных секторах этой отрасли с далеко идущими последствиями. В 1981 г. министерство обороны владело 103 тыс. станков, находившихся в пользовании главных фирм — подрядчиков и субподрядчиков. Их общая стоимость превышала 1,7 млрд. долл. Помимо этого, Пентагон имел «два промышленных резерва парка станков» — «общий резерв» и «комплекты заводского оборудования», — которые насчитывают от нескольких станков до законченных производственных конвейеров, находящихся в качестве резерва промышленных мощностей[7].
В 50-е годы главным фактором развития в сфере станкостроения стали военно-воздушные силы США. ВВС решили ускоренно развивать станки с числовым программным управлением, способные обрабатывать сложные изделия огромных размеров с большой точностью, что позволяло гарантировать высокое соотношение прочности огромных структурных компонентов и их веса в основных видах производившихся в тот период самолетов.
С внедрением этой новой техники часть операций, ранее выполнявшихся квалифицированными станочниками, — чтение чертежей, перевод этой информации в движение рабочих инструментов — была заменена заранее записанной информацией, введенной в систему управления станками; работа такого станка теперь во многом напоминала игру механического пианино, управляемого с помощью перфорационной ленты. Это позволило добиться точности в повторяющихся операциях, особенно важной при сложной металлообработке; ранее подобная точность была недоступна.
Параллельно с разработкой новых оригинальных станков фирмы, вовлеченные в этот бизнес, оказались ориентированными на государственных администраторов, для которых главными требованиями были максимальные производственные возможности и результаты деятельности, тогда как производственные издержки имели гораздо меньшее значение. Приписывая «весовые коэффициенты» различным критериям, использующимся при выборе промышленных фирм-подрядчиков, Пентагон оценивал производственные издержки коэффициентом 0,157[8]. Эти критерии доминировали в процессе выбора среди альтернативных проектов оборудования с числовым программным управлением, предлагавшимися станкостроительными фирмами.
Таким образом, для ведущих фирм станкостроительной отрасли, которые наилучшим образом способны вести исследования и разработку новой продукции, отношения с министерством обороны стали приглашением к тому, чтобы отбросить старую традицию минимизации издержек. Это было приглашением к тому, чтобы избежать всей тяжелой работы — трудностей изменения внутренних производственных методов, внесения в конструкцию изменений и т. п., которые необходимы для компенсации роста издержек. Теперь стало возможным ориентироваться на нового клиента, для которого увеличение издержек и цен было приемлемо и даже желательно[9].
Соответственно, в станкостроительной отрасли Соединенных Штатов поощрялся новый стиль управления, и с 1971 по 1978 г. цены на станки в США поднялись в среднем на 85%, тогда как почасовые ставки заработной платы промышленных рабочих в США увеличились на 72%[10]. Этот отход от классического стандарта минимизации издержек означал теперь, что те потребители станков, которые все еще стремились снизить свои издержки, уже не имели стимулов для покупки новых станков.
Такой стандарт формирования производственных издержек в Соединенных Штатах с 1971 по 1978 г. резко контрастировал с соотношением издержек на рабочую силу и ценами на станки в Японии. Там в тот же самый период цены на станки поднялись на 51%, в то время как средние почасовые ставки заработной платы рабочих выросли на 177%[11]. Таким образом, японская промышленность восприняла ту самую стратегию минимизации издержек, которая долгое время считалась отличительным признаком промышленной деятельности в США.
Последствия этого процесса оказались далеко идущими и для производительности труда, и для конкурентоспособности промышленности США. К 1978 г. в Соединенных Штатах, где при закупках нового металлообрабатывающего оборудования возник фактор стоимостного ограничения, лишь 31% используемого парка станков был моложе 10 лет. В ФРГ этот же показатель равнялся 37, а в Японии — 61%[12].
Когда цены станков американского производства перестали быть привлекательными для американских потребителей, автоматического переключения на зарубежные источники снабжения с их более благоприятными ценами все-таки не произошло: покупатели станков по необходимости слишком осторожны по части смены своих поставщиков. Менеджеры фирм слишком осторожно относятся к тому, чтобы покупать промышленное оборудование у неизвестных компаний, качество и надежность продукции которых знакомы им не очень хорошо. Покупатели станков ценят продавца, который расположен достаточно близко, для того чтобы обслуживать свое оборудование и быстро поставлять запасные части. Простои станков по техническим причинам могут оказаться слишком дорогостоящими. Все эти факторы склоняют менеджеров в пользу хорошо известных и хорошо доступных поставщиков станочного оборудования. Поэтому переключение на закупки новых зарубежных станков требует гораздо большего чем одного лишь крупного ценового преимущества.
По мере того как возраст станочного парка США увеличивался, американская промышленность начала терять ту повышательную тенденцию производительности труда, которая долгое время являлась следствием установки нового производственного оборудования. Для важного десятилетия 1965—1975 гг. это отразилось в различных темпах роста производительности труда в промышленности США ФРГ и Японии. Средние годовые темпы роста этого показателя были: 10% — в Японии, 5 — в ФРГ и 2% — в Соединенных Штатах. В 1980 г. производительность труда в США упала на 0,5%[13] — это означало беспрецедентную для американского опыта стагнацию и самый низкий темп роста производительности труда среди всех промышленно развитых стран мира.
Редакторы журнала «Америкэн машинист»[14], основываясь на данных о возрасте станочного парка США в 1978 г., отметили, что он практически идентичен с ситуацией, имевшей место в 1940 г. — т. е. через 10 лет после Великой депрессии, оказавшейся долгим периодом вялых инвестиций в новое производственное оборудование. Такая же ситуация с необходимостью замены старого оборудования в США 40 лет спустя явилась прямым следствием отнюдь не депрессии, а развала системы минимизации издержек в станкостроительной промышленности. А снижающийся темп роста производительности труда в обрабатывающей промышленности США после 1965 г. в свою очередь во многом объясняется старением американского производственного оборудования.
В 1980 г. американские станкостроительные фирмы, в которых было занято 85 тыс. человек, были способны поставить менее чем 24,6% всех станков, купленных американскими фирмами. В действительности, к середине 1981 г. Япония обеспечила 40% поставок самого важного нового класса вертикальных металлообрабатывающих центров с компьютерным управлением, закупленных фирмами США[15]. Металлообрабатывающий центр — это чрезвычайно универсальный элемент главного оборудования, способный обрабатывать деталь множеством типов рабочих инструментов. Японские модели этих передовых станков при качестве, сравнимом с американской продукцией, предлагаются по ценам на 40% ниже цен американских станков. В 1979 г. станкостроительная отрасль Японии произвела 14317 станков нового класса по сравнению с 7174, построенными в Соединенных Штатах[16].
Надо снова повторить, что нет явных доказательств для предположения, что этот комплекс следствий планировался или преднамеренно проводился в жизнь менеджерами станкостроительной отрасли США или государственными официальными лицами в военных, космических или ядерных ведомствах, которые стали чрезвычайно влиятельными государственными администраторами все более расширяющегося сектора американской промышленности. Управляющие станкостроительных фирм просто действовали с целью максимизации своей прибыли, применяя систему хорошо известных методов. Она включала: инвестиции за границей; диверсификацию инвестиций внутри США в другие фирмы, помимо станкостроительных; принятие управленческих решений с учетом в первую очередь краткосрочных результатов; побочный упор на делание денег средствами, далекими от производства, например путем вкладывания средств в рынок ценных бумаг; усиление управленческого контроля в попытке увеличить прибыли и усилить власть в сфере принятия решений; союз с администраторами из федерального правительства в попытке гарантировать продажи субсидируемым из федеральной казны и обслуживающим военные нужды фирмам.
Зарубежные инвестиции наряду с выдачей лицензий и другими соглашениями, заключенными станкостроительными фирмами США, поддержали расширение производства станков, особенно в Западной Европе, с целью обслуживания растущего мирового рынка. Редакторы журнала «Америкэн машинист» готовят (непубликуемые) отчеты об «иностранных соглашениях» фирм США[17]. Самый ранний из этих отчетов, составленный в 1966 г., занимал 10 машинописных страниц. К 1974 г. объем отчетов увеличился до 30 страниц, а список 1981 г. (на момент написания этой работы еще незаконченный) превысит объем в 40 страниц. К 1972 г. принадлежащие фирмам США] зарубежные производственные предприятия имели объем продаж лишь в одной Западной Европе 450 млн. долл.[18] По мере того как финансовое положение станкостроительной отрасли США стало в меньшей степени зависеть от конкурентоспособности внутреннего американского производства, фирмы испытывали все меньше стимулов к тому, чтобы пытаться достичь более высокой производительности труда на своих американских заводах; вместо этого они предлагали оборудование из своих зарубежных производственных источников поставок по ценам, привлекательным для покупателей вне Соединенных Штатов. Менеджеры, которые делали деньги на новых зарубежных производственных предприятиях, могли избежать тяжелой работы и нововведений, необходимых для повышения эффективности на внутриамериканском рынке.
В 60-е годы приводились особенно сильные аргументы, согласно которым продажа станков, произведенных внутри США, стала очень затруднительной из-за высокой заработной платы в США. Когда-то станкостроительные фирмы и компании во многих других отраслях американской промышленности прикладывали управленческое и инженерное умение, для того чтобы компенсировать высокую заработную плату в США. Этой трудной предпринимательской деятельности оказалось возможным избежать, как только явной целью стало делание денег, а не производство станков. Делание денег можно осуществлять в условиях, когда зарубежные менеджеры, инженеры и рабочие в большей степени участвуют в планировании и производстве. Управляющие высшего звена и держатели акций станкостроительных фирм США во все большей степени предпочитали этот путь развития, даже несмотря на то, что возможности для процветания за счет производства в самих Соединенных Штатах постоянно ухудшались. В 1980 г. почти 25% закупок станков США было сделано за счет импорта, и это означало, что по крайней мере 25 тыс. рабочих мест в этой отдельной и чрезвычайно важной отрасли было экспортировано. А продажа станков в одной только Западной Европе в зарубежных филиалах американских фирм обернулась потерей не менее 15 тыс. рабочих мест. Эти две формы потери рабочих мест для американцев составили в сумме примерно половину всех занятых в американской станкостроительной отрасли в 1977 г.
Подобно другим американским отраслям, станкостроительные фирмы переключились на извлечение краткосрочной прибыли. Последствия такого характера перемен для их собственных инвестиций и производительности оказались далеко идущими. Та самая отрасль, которая разработала новые станки с числовым программным управлением, установила в своей собственной производственной системе лишь малое количество этих станков. К 1978 г. в составе металлообрабатывающего оборудования, использовавшегося в самой станкостроительной промышленности, насчитывалось лишь 3,7% станков с числовым программным управлением[19]. Менеджеры, очевидно, стали опасаться высоких производственных затрат на усовершенствованное оборудование. Когда оборудование используется на сравнительно небольшую мощность, результатом являются высокие издержки на единицу произведенной продукции.
Большие по габаритам станки дают особенно большой прирост прибылей в условиях быстрого сокращения объема продаж.
Поэтому менеджеры станкостроительной отрасли разработали производственную систему, которая хорошо реагировала на краткосрочные колебания рынка. Сюда входит производство продукции малыми сериями; массовое сопротивление стандартизации компонентов и разработке модульных элементов при проектировании станков; упор на разнообразие продукции в рамках отдельных предприятий и фирм. Как можно было ожидать, этот стиль управления прославлялся как обеспечивающий производство станков «по спецификациям заказчиков», для того чтобы удовлетворить «уникальные» требования потребителей. Но система, которая служит такой цели, действует на относительно низком уровне производительности и при высоких издержках производства. Кроме того, она сосредоточивает научные исследования и разработки лишь в нескольких крупнейших фирмах отрасли.
К 1980 г. стало ясно, что главные усилия в проектировании и применении методов массового производства в изготовлении этих новых инструментов массового производства осуществлялись в первую очередь вне Соединенных Штатов. В декабре 1979 г. и в феврале 1980 г. я наблюдал за строительством первых производственных систем с компьютерным управлением на станкостроительных заводах в Будапеште (Венгрия) и в Нагое (Япония). Когда я посетил Международную выставку станков в Чикаго в сентябре 1980 г., на которой были выставлены металлообрабатывающие центры с числовым программным управлением американского и зарубежного производства, я спросил представителя одной из крупнейших американских фирм: «Какими сериями производятся эти станки?» Ответственный за сбыт ответил: «Вы, конечно, понимаете, что никто не производит станки стоимостью 350 тыс. долл. про запас. Когда вы заказываете один станок, мы делаем его для вас». Однако в прямую противоположность этому заявлению японские фирмы, как большие, так и малые, выпускают металлообрабатывающие центры с числовым программным управлением по регулярным месячным графикам. Полагаясь на привлекательные цены и высокое качество своей продукции, они рассчитывают на мировой рынок. Одна из небольших японских фирм (с численностью работающих 100 человек), участвовавшая в чикагской выставке, объявила, что ее темпы производства составляют устойчиво 30 станков в месяц. Таким образом, как, объяснил представитель этой фирмы, становится возможным планировать поставку компонентов от различных поставщиков с длительными периодами поставок, а также извлекать выгоду из хороших цен при условии гарантированных закупок. Именно такой тип производственной системы обеспечивает поставку металлообрабатывающих центров по ценам, которые оказываются в среднем на 40% ниже цен на аналогичное оборудование американского производства.
На момент написания этой книги ясно, что японская стратегия ведет к успеху и что поштучный или «10 единиц. в серии» выпуск станков ведущими американскими станкостроительными фирмами «гарантирует» им технологическое отставание и потерю рынков как в самих Соединенных Штатах, так и во всем мире.
Для того чтобы защитить себя от опасности неопределенности на внутреннем рынке станочного оборудования, американские станкостроители изыскивают различные способы диверсификации производства внутри США и ищут многообещающие области капиталовложений за границей. Параллельно они научились комбинировать производство деталей и узлов станочного оборудования за границей с их сборкой и продажей в Соединенных Штатах. Несколько ведущих американских фирм на Международной выставке станков 1980 г. заключили выгодные соглашения с компаниями Западной Европы и Японии о совместном производстве. Эти станки будут нести на себе марки американских фирм; что поможет продавать их в Соединенных Штатах. Большая экспозиция, развернутая ведущей американской станкостроительной фирмой, показывала, что половина предлагаемых станков была построена за границей по спецификациям этой фирмы. Эта компания уже далеко пошла по пути завершения своей роли производителя станков и сосредоточила свое внимание на получении прибылей с помощью механизма управления рынком.
Этот ключевой сдвиг, будучи представлен в виде балансовой отчетности, прекрасно выглядит в форме активов в статьях «прибыли» и «потери», но в форме пассивов он означает меньше усилий на проектирование, меньший объем производства и поэтому меньшие возможности для продуктивного процветания американских заводов и американской станкостроительной отрасли. Новая стратегия менеджеров станкостроительных фирм сопровождается также высокими административными затратами. В 1977 г. на каждые 100 производственных рабочих в обрабатывающей промышленности США в целом насчитывалось в среднем 43 администратора, инженера, техника и клерка. А в станкостроительной отрасли это соотношение составляло 56 человек административно-технического персонала на 100 рабочих, т. е. на 30% больше, чем в среднем по стране[20]. Это разбухание административно-контролирующих кадров тяжелым бременем ложится на производственные расходы и ставит американские станкостроительные фирмы в еще более серьезное положение с точки зрения соотношения издержек и цен даже на внутриамериканском рынке.
Станкостроительная промышленность долгое время была ключевым фактором в военном производстве, поскольку ее оборудование было жизненно важным для громадных заводов, где производились танки пушки и бесчисленные тонны оружия для вооруженных сил Соединенных Штатов, участвовавших в различных войнах. Именно ВВС США в конце 50-х годов объединили свои усилия со станкостроительной отраслью и группой ученых и инженеров из Массачусетского технологического института, создав новую технологию — станки с числовым программным управлением. Потребности военно-воздушных сил определили выбор конструкции станков, и это привело к созданию настолько дорогих линий станков, что они оказались вне возможностей большинства металлообрабатывающих фирм Соединенных Штатов. Таким о разом, главные фирмы станкостроительной отрасли США, которые сотрудничали с ВВС в разработке новой технологии, в действительности ограничили себя обслуживанием авиакосмической отрасли и подобных ей рынков.
В 1979 г., после того как эта технология просуществовала более чем 20 лет и бесконечно рекламировалась в специальной прессе, лишь 2% станков, использовавшихся в Соединенных Штатах, относилось к станкам с числовым программным управлением. Высокие цены и техническая сложность поставили эти станки вне возможности использования для большинства металлообрабатывающих фирм. Создание высокопроизводительных систем для массового производства качественных станков с числовым программным управлением тех размеров и классов, которые представляют интерес для средних и мелких фирм, выпало на долю станкостроительных отраслей промышленности Западной Европы и особенно Японии.
Центральное административное бюро Пентагона, где сосредоточен контроль над работой 37 тыс. промышленных фирм — подрядчиков министерства обороны, вероятно, является самым крупным собственником станков в Соединенных Штатах. Государственные администраторы не только стимулировали критически важные научные исследования и разработки в рамках станкостроительной отрасли, но и обеспечили крупные закупки станков для авиакосмической отрасли, отрасли обычных вооружений и других отраслей. Эти же администраторы активно участвуют в определении тематики научных исследований и разработок. В течение двух с половиной лет под руководством исследовательского отдела военно-воздушной базы Райт-Паттерсон и Национальной ливерморской лаборатории им. Лоуренса инженеры американских, европейских и японских университетов и технических колледжей вели исследовательскую работу с целью определения новых проблем и целей, которые должны быть решены при проектировании и использовании станков. Это исследование было завершено в 1980 г., и было опубликовано пять томов технических докладов[21]. Но в этом объемном исследовании не нашли отражения вопросы производительности, организации производства, проектирования производственных операций в станкостроительной отрасли. Очевидно, предполагалось, что организация и сам процесс производства в станкостроении находятся в таком хорошем состоянии, что не требуют обсуждения. С точки зрения потребностей ВВС, вероятно, дело так и обстоит.
Однако с точки зрения интересов повышения производительности труда в национальной экономике все вышеуказанное начинание страдало очевидным изъяном. К тому же оно содействовало укреплению и без того сильного союза между крупнейшими станкостроительными фирмами и государственными администраторами. Когда армия США проводила конференцию о мобилизационных мероприятиях, то среди небольшой группы менеджеров ведущих промышленных фирм США, приглашенных для участия в этой конференции, присутствовали президенты двух главных станкостроительных фирм США.
Исторически менеджеры фирм рассматривали производительность труда как главный путь максимально эффективного использования производственных ресурсов. Следуя учению Фредерика Уинслоу Тейлора, менеджеры старались расчленить и упростить производственные задания, устраняя свободу действий в приемах отдельного рабочего. Таким образом, характерной особенностью управленческой традиции в промышленной жизни США являлся упор на упрощение рабочих приемов и передачу свободы действий инженерам и техникам. Профессиональное мастерство станочников определялось главным образом проворством и ловкостью, с какими они могли манипулировать вручную различными рукоятками и инструментами. Американские станкостроительные фирмы, казалось, не замечали или игнорировали коренную трансформацию в условиях промышленного труда, вызванную частично продукцией их собственной отрасли и особенно созданием станков с числовым программным управлением.
Что касается станков с числовым программным управлением, то проворство рук является лишь самым первым. из множества требований, предъявляемых к квалификации оператора. Если подобное оборудование должно использоваться непрерывно и с высокой эффективностью, то оператор должен понимать, как функционирует станок, должен быть готов вмешаться в его работу в случае неполадок, должен предусматривать подобные неполадки и вносить поправки в программы, которые, будучи продуктом человеческих усилий, могут включать ошибки.
При новой технологии производства отдача от капитала с точки зрения издержек становится более важным фактором, чем производительность труда. Оптимальные производственные результаты достигаются не путем максимизации свободы движения рук или физического изнеможения, а скорее благодаря непрерывному оптимальному использованию основного оборудования. Однако менеджерам фирм только лишь предстоит осознать эти перемены и внести соответствующие изменения в заработную плату, профессиональную подготовку кадров и связанные с этим виды деятельности.
Если в этих условиях ставится цель достигнуть максимальной экономичности, то станочники и рабочие близких им профессий — каждый в соответствии со своими способностями — должны быть дополнительно обучены компьютерной технологии, а ответственность и свобода действий должны быть отданы оператору станка с числовым программным управлением. Но такой подход к делу почти не обсуждается в американской промышленности. Что касается Японии, то в 1979 г. на крупной станкостроительной фирме я обнаружил, что здесь полностью осознается важность отдачи от основного капитала, и что руководство этой фирмы оказалось способным достичь беспрецедентных в станкостроительной отрасли коэффициентов использования оборудования, снижения времени простоев по техническим и другим причинам и необходимого упрощения организации производственного процесса.
Рассматривая производственную технологию с числовым программным управлением как еще один инструмент для снижения требований к квалификации рабочих и рабочему месту (а вместе с ними и ставок заработной платы), американские управляющие обнаружили новое средство в борьбе с трудящимися. Одновременно они создали серьезное противоречие. Всякий раз, когда организация труда противоречит требованиям технологии, неизбежным результатом оказывается экономически неэффективное использование последней. В данном случае гармоничный метод организации труда должен включать систематическое сотрудничество (а не организацию по принципу «каждый за себя»), повышение, а не снижение квалификации рабочих, а также создание стимулов к непрерывной надежной работе в качестве встроенного в данную технологию стиля производства.
Управляющие станкостроительной отрасли США держатся за свои методы работы с огромным упорством. В отрасли распространились методы труда и профессиональные навыки, с которыми эти менеджеры выросли, к которым они привыкли и которые в течение длительного времени были достаточно хороши, чтобы создать всемирную репутацию американским станкам, и даже сегодня эти методы и навыки могут обеспечить прибыльность для их фирм. Однако эти методы и навыки означают меньшую занятость для всех связанных с данной отраслью профессий, поскольку заводы, располагающиеся вне США, вытеснили по крайней мере каждого четвертого американского техника, инженера или рабочего-станкостроителя.
Можно с уверенностью предсказать диапазон последствий, которые ожидают успешный — с финансовой точки зрения — стиль работы менеджеров станкостроительных: фирм, поскольку в данном случае история в общих чертах повторяется. Примером является станкостроительная отрасль Великобритании, менеджеры которой, действуя в период зарождения промышленной революции, создали долговременную, предприимчивую и с финансовой точки зрения успешную традицию. Однако после второй мировой войны главные силы в этой отрасли отдали приоритет новым стратегиям делания денег, вместо того чтобы вводить нововведения в производство станков. К 1980 г. Англия импортировала более 65% новых станков. Управляющие станкостроительной отрасли нацеливались на краткосрочные прибыли и игнорировали требования к сохранению производственной компетентности. Ведущая фирма британской промышленности «Алфред Герберт, лтд.»,. поддерживавшаяся правительственными субсидиями примерно в течение 10 лет, еще в 1979 г. насчитывала 7 тыс. занятых; в 1981 г. их осталось только 350. Этот поразительный развал внес свой вклад в потерю производственной компетентности и в остальных фирмах британской металлообрабатывающей промышленности.
В 1959 г.[22] я сообщал о низкой производительности функционирования станкостроительной отрасли Великобритании и других западноевропейских государств. В этом докладе отмечались две вещи: во-первых, что отрасль, которая производила средства массового производства, в своих собственных операциях не пользовалась аналогичными методами организации труда; во-вторых, что с целью осознать выгодность перехода на новые методы работы эта отрасль должна была приобрести определенные новые знания. В соответствии с этой целью я разработал комплекс примерно из 15 поисковых проектов, которые могли быть выполнены в короткое время[23].
Но менеджеры британской промышленности, поддержанные официальным правительственным докладом[24], были крайне упорны в том, чтобы отказаться от всех главных рекомендаций моего исследования, касавшихся улучшения производительности труда в их отрасли. Основанная на личных связях сеть менеджеров высшего эшелона сумела отгородиться от этого случайного вмешательства в их давно установившиеся методы управления. Но к середине 70-х годов ведущие фирмы британской станкостроительной отрасли достигли предела деловой деградации. Стандарт, сочетающий производственную неэффективность со стремлением к краткосрочному деланию денег, наконец принес свои результаты.
Менеджеры станкостроительной отрасли США следовали параллельным курсом. Когда газета «Нью-Йорк таймс» сообщила в 1959 г. о моем докладе, то она поинтересовалась мнением Национальной ассоциации станкостроителей. Представитель ассоциации воздержался от комментариев до тех пор, пока результаты моего отчета могут быть изучены и обсуждены; это изучение и дискуссии, очевидно, продолжаются до сих пор[25].
В своих статьях для Американского общества инженеров-механиков я попытался подчеркнуть ряд моментов и порекомендовал, чтобы в качестве общественно полезного дела это общество провело исследование путей повышения производительности труда в американской промышленности, настаивая при этом, «что с целью сделать возможным производство качественной продукции по низким ценам станкостроение и связанные с ним отрасли должны внедрять стабильные системы производства... и что необходимо поощрить модернизацию промышленного оборудования и укрепить позиции американских фирм на международном рынке»[26]. Среди менеджеров, однако, сложилось мнение, которое прямо противоречит рекомендациям, впервые сделанным в 1959 г.[27]
Одной из интересных особенностей новых тенденций упадка качества управления является непоколебимая приверженность ведущих менеджеров отрасли той идеологии, которая оправдывает их метод работы и тем самым соответствует их собственным профессиональным навыкам.
Они доказывают, что, пока их рынок остается таким нестабильным, каким он был в течение десятилетий, технология массового производства фундаментально не соответствует их отрасли. Они, однако, отказываются исследовать возможные стратегии эффективной стабилизации рыночного спроса. Они могли бы изучить пример японских и западноевропейских станкостроительных фирм, которые научились вести свои дела на различных рынках таким образом, чтобы стабилизировать свою собственную рыночную ситуацию, предлагая в то же время качественное оборудование по ценам, достаточно привлекательным для организации широкого рынка.
К 1981 г. менеджеры американских станкостроительных фирм со всей очевидностью усвоили стандарт поведения, который комбинирует делание денег и низкую производительность с инвестициями за границей и краткосрочными финансовыми стратегиями. Они к тому же модифицировали важные составные части своей старой традиции минимизации издержек, с тем чтобы извлечь прибыли из перекладывания издержек на плечи покупателя, и даже максимизации издержек, идя навстречу пожеланиям государственных администраторов федерального правительства.
Неизбежным результатом подобных изменений в методах работы стало такое положение, когда цены на американские станки становятся все менее привлекательными как условие замещения промышленной рабочей силы. В соответствии с этим станкостроительная отрасль США деградирует как производственный комплекс и перед лицом конкуренции из-за границы неуклонно становится все менее способной снабжать даже внутренний рынок.
В то же время государственные администраторы Соединенных Штатов могут рассматривать себя как хорошо обслуживаемых той же самой станкостроительной отраслью США. Фирмы, которые проектируют и производят оборудование для них в рамках максимизации издержек, хорошо отвечают потребностям государственных администраторов. Таким образом, нормальное функционирование государственных администраторов вносит свой вклад в деградацию компетентности американской станкостроительной отрасли по отношению к обслуживанию более широкого гражданского рынка.
Частные управляющие и государственные администраторы внутри и вне станкостроительной отрасли США преследуют свои обычные цели по части извлечения прибылей и увеличения своей власти над рынком с приемлемым успехом. Но производственные последствия этих стратегий включают отставание в проектировании продукции и производственных методах отрасли, которое в конечном итоге выливается в растущую неспособность снабжать своей важной продукцией остальную часть американской промышленности.
То, что было описано выше как стандарт развития станкостроительной отрасли США, является важным не только само по себе, но и как модель, которая множество раз повторялась в отношении других основных промышленных отраслей Соединенных Штатов. Почти 25%-ная зависимость от импорта станков в американской промышленности наверняка возрастет до 30% или выше. Поскольку этот процесс продолжается, обсуждение вопроса, когда будет достигнута точка, после которой будет невозможно возвращение к условиям, существовавшим ранее, перестает быть чисто академическим упражнением.
СНОСКИ
[1] См.: Seymour Melman. "Dynamic Factors in Industrial Productivity". John Wiley, 1956, р. 152.<<
[2] В 1978 г. в промышленности США насчитывалось 3365700 станков. — "Economic Handbook of the Machine Tool Industry. 1980—1981". Washington, 1980.<<
[3] См.: William А. Hadley. "Why the United States Is Strong". — Мechanical Engineering, September 1956.<<
[4] См. Business Week, February 5, 1979.<<
[5] А. Е. Fitzgerald. "The High Priests of Waste". Norton, 1972, ch, 5.<<
[6] См.: Defense Week, October 27, 1980, р. 1. Описание и анализ того, как максимизация издержек действует в военно-промышленной фирме, см.: Sеуmоur Mеlman. "The Permanent War Economy". Simon & Schuster 1974, ch. 2.<<
[7] Особое сообщение из отдела поддержки военно-промышленных ресурсов управления помощника министра обороны США от 20 февраля 1981 г.<<
[8] См.: Jоhn R. Fох. "Arming America. How the U. S. Buys Weapons". Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1974, р. 262.<<
[9] Еще одним характерным признаком станкостроительной отрасли США после 1960 г. стало замедление темпов улучшения конструкций машин и оборудования. Такому развитию событий нет хорошего объяснения. Это ухудшение проявляется в системе количественных оценок производительности машин и оборудования, разработанной Л. Хэкэмэком из Университета Северного Иллинойса, опубликованной в American Machinist 11 ноября 1963 г. 7 июня 1965 г. и 7 октября 1968 г. Это могло оказаться следствием концентрации научных исследований и технических разработок крупнейших фирм на станках с числовым программным управлением; ведь именно эта группа фирм и определяет направление исследований в этой отрасли.<<
[10] См.: U. S. Bureau of Labor Statistics. Wholesale Prices and Price Indexes, January 1967; Monthly Labor Review, January—June 1978; Bureau of Labor Statistics. Bulletins 1705, 1865, 1966; Monthly Labor Review, August 1980.<<
[11] См. The Bank of Japan Statistics Department. Economic Statistics Annual, 1963, 1969, 1978; Price Indexes Annual, 1975, 1979.<<
[12] См. National Machine Tool Builders Association. "Economic Handbook of the Machine Tool Industry, 1980/81". McLean, Va., 1980, р. 249.<<
[13] См. U. S. Bureau of Labor Statistics, "Productivity and the Economy". Bulletin 1710, 1971, р. 30; Productivity and Costs, USDL 81-209, April 27, 1981.<<
[14] См. Аmerican Machinist. December 1980, р. 133.<<
[15] См. Business Week, October 5, 1981.<<
[16] См. National Machine Tool Builders Association. Op. cit., р.98; Japan Machine Tool Builders Association. "Machine Tool Industry", р, 21.<<
[17] Управляющие американских станкостроительных фирм.придают большее значение лицензионным соглашениям с зарубежными компаниями, чем западногерманские управляющие, которые известны как крупные вкладчики капитала за границей. (См;: Alice Amsden. Internationalisation of the Machine Tool Industry. UN, 1982.) Приобретение лицензий на использование имеющихся конструкций и технологических методов является важной формой экспорта капитала, которая не учитывается статистикой «прямых зарубежных капиталовложений». Чертежи, перечни и спецификации материалов, а также производственные методы — все это имеет реальную ценность как «капитал», но не имеет денежной формы, которая является традиционной единицей измерения импорта (или экспорта) капитала.<<
[18] Неопубликованный федеральный отчет о станкостроительной отрасли.<<
[19] См. National Machine Tool Builders Association, Ор. cit., р. 250.<<
[20] См. U. S. Bureau of the Census. "Census of Manufacturers, 1977. General Summary". Government Printing Office, 1980, р. 1—40.<<
[21] См. U. S. Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Lawrence Livermore National Laboratory (University of California). "International Machine Tool Task Force Conference", October 16—17, 1980.<<
[22] См.: Seymour Melman. "Report on the Productivity of Operations in the Machine Tool Industry of Western Europe". European Productivity Agency, Organization for European Economic Cooperation. Paris, October 23, 1959.<<
[23] Эти поисковые проекты были разработаны с целью получить ответы на серию из нескольких напрямую поставленных вопросов. Например: какая доля станочных узлов может быть собрана из стандартизованных наборов шестеренчатых передач, осей, салазок, рукояток управления, подшипников и т. п.? В какой степени выгодно собирать различные станки из наборов модулей, с тем чтобы эти модули могли производиться в больших количествах, но использоваться в различных сочетаниях в целях создания желательного парка станков? Какое снижение издержек и какой выигрыш производительности труда были бы достигнуты с помощью таких методов?<<
[24] См. U. К. Board of Trade. "The Machine Tool Industry: А Report by the Subcommittee of the Machine Tool Advisory Council Appointed to Consider Professor Melman's Report to the European Productivity Agency". Н. М. S. О., 1960.<<
[25] См. The New York Times, October 26, 1959.<<
[26] Seymour Melman, "Russia — а New Lathe Every Fifteen Minutes". — Mechanical Engineering October 1960, р. 42—45; Mechanical Engineering, June 1961, р. 102—103.<<
[27] В 1977 г. одна группа инженеров сформулировала программу исследований, нацеленных на разработку методов повышения производительности в станкостроительной отрасли промышленности США. Однако федеральные администраторы, отвечавшие за научные исследования, не могли понять, зачем следовало изыскивать пути повышения производительности в станкостроении, поскольку если бы такие идеи были нужны, то управляющие отрасли определенно бы об этом подумали. К тому же ряд представителей правительственных органов имели большой опыт работы в НАСА, где никогда не возникало никаких трудностей по части наличия хороших станков, для того чтобы выполнить нужную работу. Этих служащих никогда не учили тому, что управляющие могут принимать решения, руководствуясь не только правилами минимизации издержек. Поэтому они были неспособны «увидеть» максимизирующий издержки характер деятельности находящейся в ведении государства НАСА и ее последствия для уникальных, наиболее сложных станков, которые создавались для этой организации.<<